音像连锁经营的几个难点

今年7月份，在经历了一段时间的业务萎缩后，美亚音像连锁店进行了全面整合，最后由上海藏音阁音像文化有限公司以承包的方式从美亚集团全面接手。美亚音像作为国内最早尝试开展连锁业务的音像公司，曾在鼎盛时期在全国铺设门店多达200余家，其中绝大多数门店都在黄金地段抢滩布点。当时，美亚音像月入千万，也曾一度准备把连锁店发展至500家。然而，轰轰烈烈推行十年连锁经营的美亚最终选择了悄无声息地黯然退出。

无独有偶，为规范发展音像制品连锁企业，今年上半年，山东省文化管理部门出台《2005-2015年文化市场发展纲要》，纲要明确规定，省内现有的四大音像连锁企业一律停止发展新的音像制品特许(加盟)连锁店。这一纸禁令源于过去两年内，山东省内音像连锁企业盲目的规模扩张所导致的恶性竞争。

上海和山东两地，曾经因为连锁业务开展的卓有成效，而被文化部作为先进典型在全国范围内进行推介。然而，经过9年风起云涌的扩张之旅，连锁经营最终在市场的检验中败下阵来。2005年，音像连锁企业在漫漫长跑中，集体陷入穷途末路。

为何在连锁经营的“威力”一次次地被其他行业验证过之后，连锁与音像的联姻却并没有带来预期中的乐观效果呢？

一、连锁经营与音像业的联姻

1、连锁经营：点石成金的商业艺术

连锁经营，被称为是“现代流通革命”的两大标志之一。作为20世纪80年代风靡全球的现代流通模式，连锁经营的出现是社会生产力发展的必然要求。面对科学技术的日新月异，生产方式也进行着不断的变革，尤其是机械化大生产方式在生产领域的运用，带来了产品品种、数量的极大丰富，由此引起卖方市场到买方市场的转变。然而与生产领域相对应的是流通领域和消费领域发展的滞后，产品的极大丰富与消费的有限性之间的矛盾最终需要流通领域的改革进行解决。于是，上个世纪中期，一场流通领域的大变革展开了。连锁经营应运而生，这种经营方式和组织形态的本质，是把现代化工业大生产的原理运用于流通领域，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如配送流程、收益流程、服务流程、整理货品流程等。

连锁经营由于实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而达到实现规模效益的目的。20世纪中期以后，连锁经营在发达国家取得普遍成功。以商业零售企业美国沃尔玛公司为例，该企业2004年销售总额达到2879.89亿美元，超过了通用汽车公司，位列《财富》杂志全球企业500强榜首。另外，世界排名前200家的商业企业也都是连锁集团，跨国集团中营业额增长最快的也是连锁经营的零售业。在发达国家，连锁经营的销售额一般占市场销售总额三分之一以上，美国已达三分之一，英国更是高达近一半。

90年代中期，连锁经营正式进入国内，短短十年的时间，连锁经营已经渗透到各行各业，无论在连锁企业数量、店铺数还是销售额等方面都突飞猛进，在刺激生产、扩大内需、搞活流通等方面发挥了重要的作用。

2、我国音像连锁经营的现状

连锁经营与音像业的联姻源于上个世纪90年代末期，当时整个音像流通领域正面临着一场变革，旧的流通体制被打破，新的尚在摸索中。上世纪80年代中期以前，音像流通领域与其它行业的流通领域一样，采用的是省市县三级批发―零售的计划批零模式。随着改革开放的发展，计划经济逐步松动，市场主体开始多元化，从80年代中期开始，新所有制形式的公司介入音像流通领域经营，计划批零模式崩溃，市场进入多级批发―零售模式。但是多级批发―零售模式的经营主体分散、流通环节多，经营效率低，自然给流通灵活的盗版经营者提供了可乘之机。而后，随着市场的发展，各地相继出现了批发商较为集中的音像制品经营场所——音像批发城，形成了音像批发城―零售模式。音像批发城以其集中经营而方便了零售商集中采购的优势的发挥，在一定时期内促进了音像流通领域的繁荣发展。但在后期，大部分音像批发城管理严重失控，成为走私、盗版音像制品的集散地，最终，文化部不得不于2002年元旦前关闭了除经营较为规范的广东音像城之外的所有音像批发城。原有的音像批发城―零售模式也因其环节过多、服务功能简单而被市场淘汰。

在产业外部环境恶劣，内部结构失调的现状下建立起一种更为有效的分销模式，以大流通促进上游的发展，改变现在不合理的两头小、中间大的“枣核式”产业结构，成为政府和业内人士普遍关心的问题。由于连锁经营这种商业模式能在短时间内构建起经营网络，在市场渗透方面与盗版进行抗衡；同时总部依托旗下网点统一进货、统一配送，减少了中间环节、降低了成本，从而在价格上取得优势；另外，连锁经营也便于总部集中管理，杜绝了销售盗版、淫秽音像制品等现象的出现；而且连锁经营还有利于信息的畅通，通过终端市场传来的销售信息能在第一时间上传到上游的生产企业，有利于生产企业调整产品结构、确定产品选题，改进产品的质量，真正发挥市场的调控作用；更为重要的是，这种网络扩散式的市场格局也方便政府进行宏观管理。于是，文化部于1998年发布了《关于音像制品连锁经营管理问题的通知》，明确宣布要在全国推广音像连锁经营。一时间，音像连锁企业风生水起，据2003年统计数据显示，全国性音像连锁单位12个，其中9个是以民营为主的有限责任公司。20多个省、市有音像连锁单位100多家，音像连锁门店约6000个。
然而9年的发展，音像连锁的成绩并不让人乐观：一些企业打着连锁的招牌，实际上并没有按照连锁所规定的统一进货、统一配送、统一管理等进行运作，空有连锁之名，而缺连锁之实；还有一些企业，只收取加盟费和管理费，实际对店面没有任何的管理与指导；而另外一些企业，盲目追求规模的扩张，忽视单店的经营；还有一些地方文化主管部门为了便于管理，竟然配合连锁企业展开大规模的“圈地运动”；更有甚者，一些连锁企业挂羊头卖狗肉，借助与政府的良好关系，私下里竟成为盗版销售的保护伞……

一份数据显示：2004年，在全国近百家的连锁企业中，年销售额超过5000万元人民币的屈指可数，突破亿元大关的更是凤毛麟角。至于赢利方面，很多企业称，如果是按照有关法律法规进行规范操作，而没有一丝“猫腻”的话，能够维持平衡已属不易，更不用说赢利了。

看来，从最初醉心于规模的扩张到目前潜心于盈利模式的探索，中国的音像连锁走了一条与传统连锁经营模式截然相反的路线。

二、音像连锁经营的几个难点：

（1）音像连锁企业自身经营水平孱弱

音像业实行连锁从理论上说，具有可行性。然而在实际操作过程中，却出现诸多问题。首先实行连锁经营要有品牌及完善的支持系统。目前连锁经营已经从品牌输出阶段进入到知识产权输出的阶段，所谓的知识产权输出不仅涵盖了产品的品牌，还包括成熟的经营理念、企业文化、管理经验、产品技术以及渠道建设等支持系统，比如麦当劳进行连锁，“连”的是产品的品牌，企业的CI系统，而“锁”的是独特的产品配方，CQSV（清洁、优质、服务、价值）的经营理念，统一的服务规范等；沃尔玛进行连锁，锁定的是渠道优势、运输体系以及深入人心的经营理念、企业文化。

音像业实行连锁，连得是什么，锁的又是什么呢？

音像实行连锁经营，是在整个市场外部环境混乱的境况下匆匆建立起来的，主要目的是用来抵制盗版。所以建立最初，音像企业自身并没有成熟的品牌，缺乏成功的单店盈利模式，更不用说成熟的支持系统。所以国内音像店连的仅仅是店面的标识，统一的门头，并没有能够锁得住的经营模式。

音像产业从建立到现在，仅仅20多年的时间，在如此有限的时间里，许多依靠自身积累发展起来的连锁企业离成熟的业态还有较大的距离。假如你到市场上的音像店转一圈，就会发现国内的音像店就像一对孪生兄弟，千篇一律，缺乏特色，唯一的差别就是店面的大小。品牌缺乏定位、产品没有特色、经营模式雷同、服务意识淡薄、店面装修落后、缺乏专业培训等等，限制了音像店的发展。而逛连锁超市，不同的商家有不同的特色，比如华堂产品丰富，物美价格低廉，天客隆则地点方便，不同的特色构成了品牌的内涵。从这个意义上来说，音像连锁目前真正具有品牌内涵的并不多。

其次是缺乏支持系统。先说统一进货、统一配送。音像连锁实行统一进货、统一配送在理论上能够杜绝盗版、降低成本，用规模向上游施压，取得最具优惠的价格。然而，在实际操作时，却困难重重。

首先，总部与店面不在一个地域，如果想实行统一进货，统一配送，必须在各地建立自己的配送中心。但是连锁店面所在区域分散，建立配送中心又要投入大量的资金、人力、物力，目前很多企业在资金和管理方面并不具备这些条件。

其次，总部与店面信息沟通不畅。音像产品具有时效性强、更新快的特点，而店面数量多且地域分散，这些都要求信息能够最快地上传下达，而信息的畅通离不开有效的计算机管理系统。如果说连锁店是一粒粒的珠宝，那么计算机管理系统就是串起这些珠宝的红绳子，商流、物流、资金流以及人力资源流在信息流的率领下得到有效结合。然而开发这样一套软件费用大、技术含量高、更需要终端店面的配合与支持。目前总店与分店之间的沟通大多还是落后的电话、传真的方式，店面信息到了总部，还要经过总部配送部门的综合协调，统一订货，统一配送，这样一来二去，自然贻误了商机。再加上目前出版商在分销渠道的选择过程中，为了实现量上的最大化，往往选择多渠道的销售模式，导致盲目的分销和无序的竞争，而这种竞争也使得发行和分销折扣价格体系混乱。加盟商通过其他渠道进货不仅方便、快捷，有时价格也会很低，时间久了，自然就会脱离总部进货。

另外，回款不及时，容易陷入债务危机。在连锁体系中，总部通常是越过中游批发商，凭借网点的规模优势，向出版发行商直接进货，争取最大的折扣。但是订货需要货款，而拖欠货款已经成为音像行业的一个痼疾。业内人士透露，音像行业的潜规则一般是几个月结一次账，但一般而言基本是结不了的，往往是拖到半年之后，或者有些资金问题的加盟商拖得更长的时间，因为目前音像业采取的是发行商和分销商主发，二级分销商或零售商代销的分销经营模式，其最大的弊病是产销脱节，发行成本高，市场盲目性大，有时退货率高达30％以上，进而造成回款周期长，出现大量的呆账坏账。销售环节出现问题，加盟商会拒绝付款给总部，而总部则拒付出版商，由此，导致了价值链的断裂。价值链一旦被打破，整个连锁系统也只能走向崩溃，而连锁经营也就成为空中楼阁了。

再说统一管理。音像店是细节化、信息化很高的业态，赢利模式完全不同于房地产和资本市场投资。因此，音像连锁最应该“锁”的是管理，也就是要求有输出管理方式的能力。然而很多企业却并不具有输出管理所要求的人才和经营能力，这就决定了相当多的连锁企业在扩张时，只是在注重规模的扩大和加盟费用的收取，而并没有从整体上考虑规模扩大之后的公司应当怎么运营和管理。才会出现诸如正规连锁店卖盗版的现象。

而更严重的是，大多数的音像连锁企业并没有形成一套成熟的加盟机制，来维护整个体系的健康运行。据一些加盟商介绍，连锁总部除了对商圈的选择、店面的装修、货架的摆放、音像的分类等方面有过指导之后，双方并没有太多的联系，因此根本谈不上对加盟店的指导性服务与监控。虽然很多连锁商也很详细地制定了管理条例，但是能否落实，也尤为重要。比如，席殊书屋对特许加盟店实行统一管理，其中第一条就是统一的经营理念，他们提出“致力于传播新知与现代文明，以不断发现、满足并激发顾客需求，创造顾客价值”。内容确实无可挑剔，然而在实际操作中发挥了多大的作用，仅是一句空话，还是确有操作性都值得商榷。

在业务培训方面，需要加强专业性。目前音像店的从业人员整体素质比较低，很多都是初中毕业，他们根本就不具备音像专业知识，更不用说主动去向顾客进行推销了。笔者曾经在一家盗版音像店里发现，这家老板在销售上是做足了功夫。仅对于电影，就把产品进行了多种分类。有的根据国家、有的根据导演、有的根据类型，甚至还有的根据电影节进行不同的划分。在推销上，工作人员更个个是专家，他会根据你想看的类型片给你推荐，还会详细地向你介绍每部片子的内容、风格，甚至还会和你聊每个导演的不同风格和作品，这架势丝毫不比专业人士逊色。其实这代表了一种职业素养。那么连锁店的店员是不是也应该有所启发呢？我觉得总部定期举办这样的培训，要比所谓的“怎样站立，怎样称呼”来得更加实际。

既然缺乏成熟的品牌和完善的支持系统，那么吸引加盟商的进入也只有通过潜心探索成熟的经营模式。但是实际情况却并不如此。虽然目前为了吸引加盟商，扩大连锁规模，一些连锁公司甚至不收取加盟费和管理费，那么他们的盈利点在哪里呢？其实，目前很多连锁经营者心态浮躁，他们的目的并不是真正探索音像连锁经营在国内的成熟运作模式，而是等到扩大规模后，进行资本运作。

目前，国外分销业已经陆续进入国内音像产业，然而外商在进入的时候，最有效的方式是收购目前国内音像的连锁网点。正如贝塔斯曼进入中国后，以巨资购买了21世纪锦绣书业一样，国内的音像连锁企业也希望通过前期的网络构建，最后实现网络的销售。另外还有一些企业试图通过规模扩张，实现上市的目的。醉翁之意不在酒，企业不想通过改善经营获取利润，政府只想通过连锁建立正版网络，这样提高经营水平，最后该落在谁的肩上呢？

（2）资金缺乏

连锁经营需要资本的介入。规模扩张的途径通常包括直营以及加盟等几种形式。一般地说，直营的投入比较大，在当前的市场环境中，投资的风险不免也比较大。但是在单店盈利模式没有建立起来的时候，实行直营往往能够控制并提高单店的经营水平。按照文化部1997年颁布的音像管理条例，明确要求每个音像制品经营单店面积40平米，40平米需要3000个品种；每个品种按照最少备量4个，40平米店需要1.2万个品种；进货单价平均6元，则需要7.2万元；货架需3.6万元，附加硬件和普通装修需2万元，房租最少3万，均值投资15万元。2001年上海美亚音像连锁一口气开了280家，耗资4200万元。这样一笔庞大的费用，单靠音像企业自身的力量确实有限。而实行特许经营利用对方的资本建立连锁网络，看似不需要大量资金，而实际上建立配送中心、计算机管理系统等也需要充足的资金投入。单靠音像企业自身确有困难。然而银行及产业资本考虑到音像经营外部环境的动荡和经营企业的孱弱，自然也不敢轻易投资。于是音像连锁经营进入到恶性循环中。

目前一些连锁企业为了突破资金的瓶颈，积极进行探索。他们采取构建大中盘，并依托大中盘与地方已有的配送中心进行股份合作。连锁企业的优势在于凭借大中盘向配送中心提供充足的货源、从而对店面实行统一进货，统一配送。而配送中心则可以突破地域辐射力弱的劣势，增加货源，并与出版商建立良好的关系。如此一举两得，双方共同得利，既可以突破资金的障碍，也可以牢牢地控制住加盟商，真正把统一进货、统一配送落到实处。
音像连锁业要想扩大发展，提高运行质量、发挥规模效益，吸引资本支持的同时，应该适时量力地去通过参股、控股、联合、兼并、收购、托管、租赁、上市等方式进行资本运营，进行低成本的扩张和价值增值，不断实现资本的最大化。

（3）产业外部环境恶劣

去年，国美电器鹏润投资公司正式组建国美音像有限公司，宣布进军音像分销业，并推出了在一些业内人士看来具有一定风险的“雄鹰计划”。他们声称5年内，斥资5亿元人民币，在全国范围内建立起5000家直营门店。最终的目标则是要依托于资金、网络、管理、人才、物流等各方面资源而产生的影响力，将内地音像市场的零售价格拉低20%至30%，并一举成为国内最大的音像分销企业。

尽管国美音像雄心勃勃，已然开始了红红火火的规模扩张之旅，并依托国美电器积累起来的各方面资源，通过前期投入构建分销网络，发挥规模优势，从而进入良性循环的运营轨道。然而，这个计划并没有给音像连锁企业带来多大的恐慌，经过一段时间的扩张后，国美音像目前已经偃旗息鼓。因为他们最终意识到，身处盗版、网络的双重夹击之中，音像产业链上的每一个环节的利润率都很低，因此，大型连锁企业期望能依靠规模化经营，拉低折扣率的通用经营模式并不适应中国音像业的现状。看来，音像企业真正的竞争对手不是业内连锁企业，而是这个产业恶劣的外部环境。

据IFPI统计，2003年，仅盗版CD，全球销售额已达45亿美元，在消费者每购买的3张CD光盘中，就有一张是盗版CD，盗版被认为是全球唱片产业销售连续四年下滑的罪魁祸首。在我国情况同样不容乐观，2003年，正版音像制品销售额27.55亿元，人均年消费音像制品只有2.10元，与发达国家相比，差距明显。尽管政府管理部门与音像经营单位不遗余力地打击盗版，但收效甚微。盗版音像制品仍占有极大市场份额。

盗版音像制品由于成本低，不但在流通速度上占尽了先机，而且在促销手段和产品本身的装祯设计等方面甚至比正版更具购买价值和收藏价值。最初与盗版打价格战，继而与盗版抢占流通领域，再到目前与盗版拼质量，正版音像商在与盗版的抗衡中，可盈利空间也越来越小。

与盗版具有相同冲击力的是网络下载对传统音像零售业的影响。目前，随着数字化与网络化的迅速普及与快速发展，消费者从网络下载音乐已成为必然趋势。仅mp3的销售量就可以窥见一斑：2003年，我国MP3市场实现销量177.3万台，销售收入已达15.5亿元，分别比上年度同比增长了235.8 % 和130.4 %。而且未来几年仍将保持高速增长态势，预计2004、2005两年的市场增长率将保持在70 %以上。不仅如此，手机功能正被日益强化，由原先接听电话到数码摄像，现在已能异地收看电视节目，并在不远将来即可实现下载和收听立体声音乐节目。

信息传播领域发生的科技革命，正在以势不可挡的速度汹涌而至，正在改变人们获取节目资源的方式和途径，并深刻地影响着音像节目内容的现有传播方式和营销手段。面对冲击，传统音像零售业何去何从更让人忧心忡忡。

（4）政府支持力度不够

内忧外患下的音像连锁业要想走出困境，实行混业经营被业内人士认为是实现利润增长的一个有利途径。然而，文化产业经营单位实行严格的许可证制度，经营一种产品需要取得相应的许可证，而这些许可证又需要不同的部门进行审批，这样繁琐的手续办理过程无疑为混业经营带来了诸多的不便。

另外就是市场的地域垄断。对于许多行业来说，都存在着一个市场进入时的地方壁垒问题，对于文化产业来说，市场的发育尚不健全，形成全国统一的市场体系就是难上加难的事情。在这种情况下，分割的市场造就了文化类连锁企业“中央+地方”的二元结构，造成了所谓的全国连锁企业无法在全国开展业务，而地方文化企业则只能“窝里横”，很难跨出省门。美亚音像连锁曾依托上海本地的业务优势，向其他省市进行扩张，然而最终由于冲击了地方市场，只能退回本地，地方保护使得音像连锁在区域拓展方面阻力重重。此外，一些给予音像连锁企业的扶持措施也未能得到很好的落实。这些无疑都制约了音像连锁企业的发展。