国有文艺表演团体体制改革的模式设计与选择(三）

三、国有文艺表演团体体制改革的模式设计与比较

国有文艺表演团体的体制改革不可能也不应该有一种统一的模式。由于各地地域不同，经济发展水平不同，市场发育程度不同，院团自身条件不同，国有文艺表演团体的体制改革应该从实际出发，因地制宜，因团制宜，“一团一策”，具体问题具体分析，具体情况具体对策，尝试多种改革模式，用科学的态度、手段和方法破解国有文艺表演团体体制改革的难题，实现解放和发展文化艺术生产力的目的。

国有文艺表演团体体制改革，不是政府甩包袱，减投入，而是通过改革克服传统体制的弊端，建立富有活力的文化产品生产经营机制，解放和发展文化艺术生产力，“创造更多更好适应人民群众需求的优秀文化产品”（《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》）。这种认识应该成为国有文艺表演团体体制改革模式设计的出发点。比照国有企业改革和文化体制改革试点实践，结合国有院团的现状，国有文艺表演团体的改革模式可以有以下选择：

（一） 重组、兼并模式

重组是指把两个或两个以上的业务相同或相近的院团合并组建成一个新的单位，原有院团注销；兼并是指一个或几个院团整体并入另一个院团，被兼并院团注销。重组与兼并是国有院团整合文化资源、优化资源配置、壮大院团实力的重要途径。在文化体制改革试点实践中，针对文艺表演团体重复设置，资源分散的问题，文化系统正在加大资源整合力度。东方歌舞团与中国歌舞团正在积极进行结构调整与资源整合工作，不久将正式挂牌；上海市成立了多家院团加入的上海大剧院艺术中心；北京市对市属院团进行整合，筹备组建北京戏曲艺术剧院；广东着手在广东粤剧院和广东粤剧学校的基础上组建广东粤剧艺术大剧院；西安市对4个秦腔剧团进行整体合并重组，筹备成立西安秦腔剧院。 随着文化体制改革的全面展开，重组与兼并的规模和力度将会大大增加。

重组与兼并是对文化企事业单位都可以采取的模式，是国有文艺表演团体体制改革的外部模式。重组与兼并完成后，新的院团依然面临着体制改革的模式选择问题。

（二） 事业模式

按照区别情况、分类指导的原则，国有院团改革中对代表国家水准和体现民族民间文化特色的文艺院团，继续保留事业建制，按照“政府扶持、转换机制、面向市场、增强活力”的要求推进各项改革。在改革试点中，根据十六大的精神和党中央、国务院的要求，文化部和相关试点地方政府制定了对重点院团，特别是京剧、昆曲和一些著名的地方艺术品种等优秀民族艺术的扶持规划和政策措施，同时推动这类院团转换机制，面向市场，增强活力。

在事业模式中，代表国家水准的艺术院团是国家的文化名片，是代表国家文化形象的文化仪仗队，他们肩负着引领、提高民族文化艺术素养的重任，理应得到政府的重点扶持。这样的院团只占国有院团的极少数。

体现民族民间文化特色的文艺院团，承载着历史文化传承和保护文化多样化的历史使命，不能任其在市场经济的冲击下自生自灭，应该属于政府保护的范围。但是在改革实践中，这种院团的选择标准恐怕不宜掌握。不算曲艺、杂技、木偶、皮影，我国有据可考的戏曲剧种就有275个，目前2600个院团中戏曲剧团占了1470个。哪些戏曲剧种应该保护，哪些戏曲剧团应该扶持，是在改革中难以回避的问题。

按照国有院团的改革精神，继续保留事业建制的院团只是一小部分。在新的事业体制下，按照政事分离的原则，应该大大增强依法经营的自主性，减少政府干预，避免传统文化管理体制的弊端，尝试包括董事会形式的新的院团管理体制。

事业模式是一种因其公益性而由政府提供、保护或扶持的服务模式，其优点在于稳定性，缺点在于受限于政府财政扶持的力度而难以得到较大的发展。真正期望在文化产业和演艺市场中发展壮大，赢取利益的院团，应该选择企业模式。

（三）企业模式

企业模式是国有院团改革中备受争议的模式，也是院团改革设计中的主流模式。按照文化体制改革的构想，国有经营性文化单位转企改制是文化体制改革的重点和中心环节。通过转企改制，进一步挖掘国有文化资源的巨大潜力，充分发挥经营性国有文化单位在人才、资金、技术、信息等方面的资源优势，发挥这些单位在提升优化产业结构、引领产业发展方向等方面的作用，增强我国文化产业的整体实力。这是文化领域适应社会主义市场经济体制的一次重大体制变革和一次战略性结构调整。重塑和培育一批自主经营、激励和约束机制相结合的国有或国有资本控股的市场竞争主体，建立一批有创新实力和市场竞争力的文化企业或企业集团，可以解决长期以来困扰我国市场主体中缺乏国有文化市场主体及大型国有或国家控股的文化企业的结构性问题，是发展壮大我国文化产业的前提性条件。

但是作为改革难点的国有艺术表演团体，似乎大多数并不具备通常国有经营性文化单位应该具有的资金和技术优势，甚至人才优势也 岌岌可危。以企业经营的角度看，大多数院团连简单再生产都保障不了，一直处于萎缩再生产甚至不生产的地步，没有节余，没有积累，不能进行扩大再生产。转企改制如果不是把艺术院团向市场一推了之，而是真正改造成可以从容应对市场的文化产业生力军，那就应该按照现代企业的要求，补足艺术院团的艺术生产资本金，更新演出设备，使之焕然一新。实现不仅仅从体制上改制转企，而且从投入上按照设立新企业的要求“转企”。但是国家财力能否承担大多数院团转企改制的资本投入值得怀疑。如果不解决历史欠帐问题，对大多数院团只是进行体制改革的“空转”，让这些人均资本不足3万、团均资本100多万的小型国有演出“企业”破破乱乱走进现代文化经济舞台，恐怕大部分只会丢盔卸枷地败下阵来。

因此，在国有院团转企改制的过程中，政府在财政扶持的同时，积极引导国有资本或其他社会资本对院团的投资，扩大院团的投融资渠道，应该是当务之急。在改革试点实践中，政府也是这样做的。在完成转企改制的北京儿童艺术剧院股份有限公司，就实现了增加资本投入，壮大院团实力的局面。北京儿艺的改制工作是在北京市委、市政府精心策划及具体指导下进行的。中共中央政治局常委李长春同志曾经两次来儿艺调研，多次批示，对北京儿艺改制工作以指导。北京市成立了儿艺改制领导小组,重点研究了儿艺产权改革问题,先后设计了十多个股本结构方案。最后在新成立的北京儿童艺术剧院股份有限公司中，北京青年报社占有2831万股,北京文化设施运营中心占有423万股,北京电视事业开发集团300万股,北京高校房地产开发总公司300万股,北京市文化发展中心200万股。公司股份总额4054万股,每股面值1元。 改制后，实现增量资金2300万元，完全解决了艺术生产资本金不足的问题。

企业模式不是国企模式。国有院团的转企改制，不是也不可能是把2600个院团变成2600个新的国企，然后再走国企改革的老路。在国企改革中，小型国有企业基本上处置完毕，大中型国有企业也面临着逐步从竞争性领域退出的问题。艺术生产和演艺市场有其不同于一般经济领域的特殊属性，有注重社会效益的一面，需要国有文化企业的存在和占主导地位。但是大量小型国有文化企业的产生，毕竟与改革的初衷不相符合。有必要按照不同院团的资产规模、从业人数和行业重要程度，把企业模式细分成国有独资、国有控股、员工持股、管理层持股、民营私有等多种模式。可以考虑国有固定资产净值1000万以上、员工人才优势明显、在行业影响较大的，采取国有独资、国有控股的形式；国有固定资产净值不足100万的，采取员工持股、管理层持股、民营私有等多种模式。

企业模式可以摆脱事业模式的限制，拓宽投融资渠道，拓展经营业务范围，在激烈的市场竞争中做大做强，成为市场经济的弄潮儿。从改革的实践看，改制前的北京儿艺每年100多万元的票房收入，300万元的上级财政拨款，不足32%的经费自给率，勉强维持着一个传统文化事业单位的运转，面对着与其他院团同样的市场窘境。 凭借改制注入的蓬勃活力，在一年多的时间里，改制后的北京儿艺屡创奇迹：不仅在经营方面实现了历史性突破，而且一改国内儿童剧演出市场的低迷形势，吸引众多孩子甚至成年人来到冷落多时的剧场。同时，公司倾力搭建的一条清晰而完整的儿童文化产业链已初现轮廓，为儿艺的发展拓展了广阔的市场前景。2004年，北京儿艺总收入达到2163万元，其中大型魔幻童话剧《迷宫》票房和后产品开发收入693万元；现实题材儿童剧《Hi 可爱》首轮演出票房收入260万元；“银色月光下——蔡琴2004北京演唱会”票房收入530万元，实现了公司成立首年就达到收支平衡甚至略有盈余的业绩。2004年11月，公司又被文化部评为全国“文化产业示范基地”。2005年，《Hi 可爱》四轮共演出31场，总收入393万元（包括后产品销售）；“六·一”激情大戏《红领巾》5月30日首演，共演出18场，总收入180万元（包括后产品销售）；第一部舞台课本剧《快乐就从课本来》4月18日首演，截止到6月底，共演出93场；同台湾著名制作公司合作，参与制作500万美元的大型动画电影《红孩儿大话火焰山》拍摄和全亚洲同步发行；与香港著名电影导演王晶合作拍摄2006年贺岁电影《粉红老虎》。截止到7月，2005年北京儿艺实现总收入1700多万元，其中演出收入为830多万元，演出场次为220场。预计全年实现总收入3600万元。北京儿艺通过体制改革解放艺术生产力的效果令人振奋。

企业是要以赢利为目的的。在选择企业模式时，应该充分认识到这种模式潜在的风险，因为市场经济本身就是一个机遇和风险并存的境地。

企业模式比较适合流行文化和大众文化领域。

（四） 非法人模式

在我国有据可考的275个戏曲剧种中，存在一些地域性特点明显、社会影响不大但又有一定的社会文化消费需求的剧种。这些剧种的保护，不可能通过保留相关院团的事业编制一一保持下来，也不可能把相关院团转企改制，推向颇为狭小的市场。可以考虑在改革试点中，尝试保留院团名称、注销事业编制，整体转入同级文化馆的做法。使院团成为非独立法人，员工成为文化馆内兼顾演出和艺术辅导教师的业务馆员。让濒危艺术品种和门类传承下来，也是文化馆的职责所在。

（五）社团法人模式

在国有院团体制改革中，应该清醒地认识到，不是所有的舞台艺术表演形式都有在市场经济中实现赢利的潜能，甚至除流行艺术外的大部分舞台艺术表演形式都难以实现赢利，需要依靠政府和社会的资助维持运转。这是西方发达市场经济国家已经证明了的，与体制的选择无关。

一些在改革中既不符合保持事业编制标准、又明显不能在市场中生存的院团，可以考虑参照西方非营利组织的模式，寻求企业和社会资金，改组为新的社团法人，成为非营利的民间组织，继续从事艺术表演生产。其国有资产作为国家艺术资助，不予收回。转企改制过渡期内，应该享受转企改制单位的同样待遇和政策优惠。

社团法人模式适合有明显保留价值又无法改企赢利的部分院团。其优点是作为非赢利组织，可以寻求企业和社会的捐助，必要时包括政府的资助，维持舞台艺术生产。

（六） 租赁与托管模式

对于一部分各种条件不成熟、转制较为困难的国有院团，也可以学习国企改革的经验，采取一切不变，将院团租赁与托管的经营方式。待各方面条件成熟时，再进行改革。

（七）清理安置模式

对于近年来极少演出、基本处于瘫痪状态、重组兼并无望、社会影响不大的院团，应该尽快进行清理注销，搞好资产处置和人员分流工作。

（八） 事业单位企业管理模式

事业单位企业管理模式是一部分国有经营性事业单位长期采用的一种折中模式。对于一部分明确了转企改制方向，但是条件尚不成熟的比较重要的国有院团，可以首先尝试在内部人、财、物管理上施行企业管理模式，增强应对市场的经验和能力，待条件成熟时再行转企。

事业单位企业管理模式可以作为转企改制过程中的一种过渡模式。

文化体制改革试点工作是保障文化体制改革成功的关键举措，国有院团的改革试点尤为重要。必须在小心求证的基础上大胆尝试，求得制度创新，方能破解国有院团的困境和改革难题。