苏州：文化单位转制改制调研报告

一、苏州市文化单位转制改制工作的基本情况

苏州市是国务院首批公布的24个历史文化名城之一，也是我国开放型经济发展较快的地区。2002年全市国内生产总值达2080亿元，占全省比重的19.6%，GDP在全国城市的位次已跃升至第五位，人均国内生产总值按现行汇率折算达到了4300美元，是全省平均水平的2.4倍。

苏州市文化广播电视管理局根据苏州市委、市政府“抢先半步，组织实施产权制度改革”的指示精神和《中共苏州市委、苏州市人民政府〈关于加快市属国有（集体）企业产权制度改革的决定〉》（苏发〔2002〕31号，2002年9月14日）、市政府〔2002〕81号（注：有关市属国有（集体）企业产权制度改革）、〔2002〕110号（注：有关经营性事业单位产权制度改革）等文件的规定，以及该局与市政府签订的转制改制责任状中的承诺，在充分调研的基础上，于2002年11月全面启动了文化单位的转制改制工作。

苏州市文化单位转制改制工作分三个阶段进行。第一阶段是国有（集体）企业产权制度改革；第二阶段是经营性事业单位产权制度改革；第三阶段是公益性事业单位体制改革。第一阶段、第二阶段的产权制度改革为“国退民进”、挂牌上市、公开转让。第一阶段工作已结束，第二阶段将于2003年6月底结束。第三阶段的体制改革目前正在研究、积聚和造势之中。

苏州市第一阶段、第二阶段的转制改制工作，以文化单位产权制度改革为核心，坚持“三个有利于”的标准，围绕产权人格化、投资多元化、劳动力市场化、经营者职业化，加大改革力度。本着“有所为有所不为”的原则，通过文化单位的产权制度改革，使国有资本从一般竞争领域全部退出，使之能够主要集中在公益性为主的文化单位，做大做强宣传文化阵地，实现建设文化强市的目标。主要做了以下几项工作。

（一）建立机构

建立了苏州市文化广播电视管理局改革领导小组，由高福民局长任组长，局改革领导小组下设改制办公室和改制监督办公室，分别由陈嵘副局长和朱永南书记任主任。

改制办公室由产业处牵头，文物处（市文物管理委员会办公室）、计划财务处（审计处）、外事处等处室参加，抽调部分同志集中办公，分头负责指导协调相关单位的改制工作。改制办公室的主要职责是：负责局属各单位的转制改制工作的总体方案的研究制定工作，指导、协调局属各单位的转制改制工作，对转制改制单位职工进行政策、法律法规的培训，负责转制改制总体方案和局属各单位实施方案的审核、报批工作。

改制监督办公室由局纪委（监察室）牵头，政策法规处、组织人事处、工会等处室参与。改制监督办公室的主要职责是：负责提供政策法律服务，对转制改制全过程实施法律监督和纪律监督，监督国有资产的剥离和处置，保护转制改制中职工的合法权益，维护转制改制工作的稳定，保障转制改制工作的顺利进行，确保国有资产不流失。

改制办公室和改制监督办公室依据职责，分别研究制定了详细的工作计划和工作纪律。

（二）摸清家底

苏州市文化广播电视管理局按照市政府下发的转制改制单位名单和与市政府签订的转制改制目标责任状中规定的目标任务，对局属需要在规定时间内完成转企改制的12家单位进行了调研，测算了改革成本。这12家单位中3家企业已经完成了改制任务，其余9家参与转制改制单位中，有在职职工431人，其中符合提前退休条件的职工有191人，需要安置的职工有240人。经初步测算，总的转制改制成本为3670万元（不包括需要一次性交纳而计算的系数）。经初步审计，局属转制改制单位总资产为12335.54万元（其中无形资产512.43万元），盘盈资产684.4万元，总负债为7483.6万元，坏帐、盘亏等需核减的资产1565.34万元，净资产3971万元。

由于文化单位的特殊性，局属转制改制单位的资产主要集中在固定资产上，特别是房屋（而同时具备产权证和土地使用权证的又不多），固定资产净值为5420.6万元，超过了净资产，这使得在具体的转制改制中的“变现”相对困难，同时还可能会使净资产进一步“缩水”。

（三）制定方案

苏州市按照“有所为有所不为”和国有资本从一般竞争性领域中退出的原则，针对局属文化单位的不同特点，采用“一企一策”办法，从建设文化强市的目标出发，研究制定了转制改制总体方案，对剧场等半公益性事业单位在转企的基础上，暂留保持国有资本独资或控股地位，保留一些宣传文化阵地。

局属各转制改制单位按照总体方案的要求，制定了各自的转制改制方案，强调转制改制的过程和结果必须符合法律法规的规定。

（四）方法步骤

1、文化国旅。原为全民企业，正式职工59人，其中固定制职工7人，合同制职工52人。总资产688万元，净资产7.9万元。该单位于2001年就开始着手改制工作，但由于行业特殊，往来帐目很多很复杂，主管局的注册资本也无法全部到位，一直未能完成较为完善的改制方案。按照市政府〔2002〕81号文件改制，国有资本全部退出，转为民营。在2002年11月份完成资产评估，完善方案并报市改制办预审，12月初召开职工大会通过方案，12月中旬通过市改制办的会办，至2003年春节前报市工商部门预登记，春节后完成验资，正式向工商部门注册。

2、文艺用品厂。为集体企业，已经停产6年，总资产272.34万元，净资产186.23万元。由于职工基本上都是剧团转业人员，思想波动相对较大。套用停产半停产企业改制政策，并按此政策制订方案。2002年10月已经完成了审计，11月完成资产评估，完善方案上报预审，12月初召开职工大会，12月中下旬通过市改制办的会办，2003年春节前完成职工安置，并办理注销手续，多余资产调作市文化系统内改革成本的平衡。

以上两家单位取得市改制办的批复后，筹集安置经费，落实职工安置计划，资产内部转让进入产权交易所挂牌，工商预登记；2003年1月完成验资和工商正式登记。

3、电影公司。为自收自支事业单位，总资产3452.06万元，净资产857.9万元，在职职工162人，符合提前退休条件的职工101人，需要支付的提前退休人员“社保”补偿金368万元，提前退休人员至法定退休年龄需支付的工资892万元，其余职工安置费164万元，离休干部医疗费22.5万元，合计1446.5万元。转企改制成本严重不足。

由于电影是特殊行业，进口影片由国家专营，按国家政策规定电影经营单位国有资本应占51%，其他资本不得超过49%。因此，在转企的基础上，与中影公司等供片商协商，将历年所欠电影片款改为参股投资，占股份的40%，不足部分现金投入，苏州文化部门占股份51%，公司职工（主要是管理层）占股份9%，建立起有限责任公司。由于职工身份置换到位，加上各影片供应商参股，应能搞活内部机制，从而使苏州电影业走向繁荣。

4、演出管理处。为自收自支事业单位，总资产6222.93万元，净资产2208.74万元，在职职工164人，其中符合提前退休条件的82人。经测算，演出管理处总改制成本约为1493万元，其中提前退休人员成本为1271.1万元，其他人员安置费为206.99万元，离休干部医疗费15万元。

为了保留剧场这块宣传文化阵地，对演出管理处采用先转企，将开明大戏院、人民影剧院转为独立核算单位，保持国有资本独资或控股地位，其它部分全部改制，人员全部按照市政府〔2002〕81号和〔2002〕110号文件进行提前退休和身份置换，其中距退休年龄不足10年的职工（有13人），全部进入开明大戏院和人民影剧院，签订劳动合同至法定退休年龄。同时，两个剧院的资产与经营分离，采用国有民营的方式，在留企和已安置的原干部职工中挑选一些素质较好、技术较高的人员组成民营经营班子来经营这两个剧场，采用资产租赁或风险抵押承包的办法，搞活经营、搞活内部机制。

5、艺术中心。为自收自支事业单位，总资产30.58万元，净资产26.02万元。在职职工7人，符合提前退休条件的3人。经测算，总改革成本为62.82万元。由于该单位为演出中介机构，具有承接涉外演出团体的资质，注册资本金要求很高。因此，在转企的基础上，改制有两种方案，一是寻找有实力的单位参股，并且占大股，组成有限责任公司（文化不出资，只占干股）；二是简单地注销牌子或拍卖无形资产。

6、古建工程处。为自收自支事业单位，有古建三级资质。总资产1092.28万元，净资产198.32万元，在职职工19人，符合提前退休条件的5人，总改革成本125.2万元。由于苏州市古建筑众多，抢救维修任务很重，而且文物维修有相当的政策性和很高专业技术性，故实施一步到位的改制方法，暂时保留20%的国有股。

7、文化局房管站。为自收自支事业单位，与古建工程处一套班子，无人员、无资产，与古建工程处一同转企改制，并注销牌子。

以上5家单位2002年11月日完成人员情况调查和改制成本的测算，制定转企改制初步方案。11月份完成审计，开始资产评估。2002年12月下旬至2003年春节，完善各自的转制改制实施方案，报市改制办预审。

苏州市根据以上5家单位的实际情况，在确定转企改制方向的前提下，对有的单位采取了“一步到位”的方法；对有的单位采取了“两步走”的方法，先转制后改制。2003年2月中旬，以上5家单位召开职代会，讨论通过了各单位的转企改制方案。2003年3月完成方案的会办。实行“两步走”的单位2003年4月至5月完成转制工作后，立即着手开展改制工作。实行“一步到位”的单位2003年4月，完成确定提退人员、安置改制人员、确定股东、协调签订和国资剥离报批等工作，6月份进行工商预登记和验资。

8、演出有限公司。为文化系统内部公司制企业，有承接涉外演出资质，无人员。按照文化部新修订的《演出管理条例》，今后承接演出业务，需要具有演出中介资质。因此，要积极寻找合作伙伴投资参股，归还原投资者的投资，文化在其中占干股40%左右，便于今后政府及文化部门组织民族优秀文化活动。

9、文华音像超市。为文化系统内部公司制企业，无人员，必须清盘，经营场所（房屋）归还电影公司和演出管理处，作为这两家单位的改革成本，撤销或转让牌子。

以上两家单位都是有限责任公司，改制的重点是切实做好国有资本退出、撤销、内部转让、社会招标等工作。

（五）主要措施

为了吸引民间资本、外资进入文化产业，苏州市采取的主要措施，一是政策扶持。制定出台了《苏州市第一步加快文化强市建设若干经济政策》，提出了加快文化产业改革与发展的6条措施，加大给予民间资本、外资进入文化产业必要的政策扶持。苏州市明确在国家政策允许的范围内，放宽文化产业市场准入条件，鼓励和吸收社会资本进入文化领域。这一政策鼓励民间资本、外资加快进入苏州文化产业，推动文化企业投资主体多元化进程。二是文化、旅游紧密结合。快速发展的苏州经济，使广大市民对文化产品和文化服务的需求空前发展，形成了巨大的市场空间。2002年苏州市区居民教育文化娱乐服务人均支出1197元，与此同时，苏州旅游总收入198.38亿元。苏州文化市场和旅游业的良好发展态势和前景，吸引了民间资本、外资对苏州文化旅游业、文化产品流通业和文化服务业的投入。

（六）主要问题

苏州市文化单位转制改制工作面临以下四个主要问题。

1、净资产不足以支付改革成本。按照审计结果，表面上看净资产为近4000万元，改革成本约3670万元，可以支付，其实由于资产都沉淀在房屋等固定资产上，评估时会减少一块，“变现”时还会折损一块，加上还想保留如剧场的宣传文化阵地，需要留下一块资产，因此净资产不足。

2、“变现”困难。房屋“变现”需要整体出让，这些房屋功能不一定符合其他经营的需要，而有的房屋又较大，且又不能分割出让，这不仅使出让“变现”不易，而且会使留企的职工丧失生产要素。

3、转企容易改制难。企业单位改制、事业单位转企操作均相对容易，但事业单位转企后再改制却相当困难。由于转企后留下了一大批提前退休人员的“包袱”，改制后企业每月需要支付一大笔提退人员生活费，在现金流量上入不敷出，使得事业单位转企后再改制时出现了无人敢接盘的局面。因此必须在转企时将提退人员的问题一次性解决，这不仅需要相当大的成本，而且关键是需要现金。

4、落实文化优惠政策难。要完成本次转制改制任务，苏州市需要出让大量的房屋产权、土地使用权来平衡改革成本，江苏省和苏州市的文化优惠政策规定，文化单位出让房屋，土地出让金的10%上交，90%留归文化单位。苏州市政府转制改制政策与江苏省和苏州市的文化优惠政策的有关规定不一致。苏州市文化系统本来资产就不足以支付改革成本，如按照苏州市政府转制改制政策再上交40%，无疑是雪上加霜。因此，苏州市文化广播电视管理局建议市政府，在全市文化系统的转制改制中，凡是因房屋出让涉及到的税、费和应上交款的，都应按江苏省和苏州市的文化优惠政策执行。

二、苏州市文化单位转制改制的主要成果

苏州市对国有文化企事业单位进行的转制改制，加速了民间资本进入文化产业的进程，在全省文化体制改革中起到了领跑的作用。它的主要成果是，积极推进了文化领域的改革，进一步放宽了文化市场的准入条件，文化产业领域对内、对外开放出现了新局面，民间资本、外资进入苏州文化产业的趋势明显加快。从2002年苏州古吴轩书画艺术公司率先进行转制以来，国有文化企业单位改革和国有资本的退出，为民间资本进入文化产业拓展了空间，也进一步增强了文化产业发展的活力。

一是民间资本、外资逐步进入文化艺术业。近年来，苏州市以昆曲等优秀传统艺术为依托，积极拓展香港、台湾等演出市场，特别是2003年，苏州走合资、合作之路保护和弘扬昆曲艺术取得了重大突破。由著名美籍华裔作家白先勇牵头，台湾新象艺术传播公司董事长樊曼浓、香港著名昆曲专家古兆生等与苏州昆剧院联手打造的新版《牡丹亭》，将于2004年5月在台湾举办的纪念昆曲列为世界文化遗产3周年活动中首演，之后在苏州、南京等地陆续公演。台湾石头出版股份有限公司投资500万元与苏州昆剧院、中国昆曲博物馆（筹）、苏州昆曲传习所联手重排全本昆剧《长生殿》，并组建江苏苏州长生殿艺术团。该剧实行的是完全意义上的市场化运作，将推向世界演出市场。在苏州演艺业走对外合作之路的同时，民间资本也以投资文化中介和文化产品流通等形式加快进入文化产业的步伐。2002年，仅吴江市民营中介公司兰茗文化传播有限公司就策划承办了吴江市撤县建市10周年大型文艺晚会、吴江市新年音乐会等大型文艺活动，取得良好的经济效益和社会效益。

二是民间资本快速进入文化旅游业和娱乐业。有“民间博物馆之乡”美誉的昆山市锦溪镇目前对外开放和正处于筹备阶段的博物馆已达12家，全部为私人投资兴建。吴江市一家民营企业在古镇同里首期投资近3000万元，兴建私家园林“近思园”，将于年内对外开放。继苏州古典园林怡园去年率先尝试经营权承包，引入民间资本盘活园林资产后，吴中区西山镇近期对部分景区经营权进行了公开拍卖，苏州、上海、山东等地的民营企业家以1.42亿元的价格竞得石公山、太湖西山梅园、古樟植物园、罗汉寺、禹王庙等五个景区10年的经营权。苏州一家民营企业还注资1008万元，准备在西山古樟园旁建成一个占地5.3亩、以洞庭（山）碧螺春茶为龙头的茶文化休闲旅游区。与此同时，民间资本进入娱乐和艺术培训业的进程继续加快，近几年苏州市迅速崛起的飙歌城、网吧、演艺吧、娱乐总汇等大型文化娱乐场所大部分为民间投资。

三、苏州市文物商店改革的总体思路

我国国有文物商店是计划经济的产物，在国家高度行业垄断的情况下，它承担了为国家博物馆征集、收购文物的重任和文物监管品的保管与销售工作。本应作为营利性市场主体存在的经营性机构存在于事业单位之中，并由政府进行组织，这是计划经济体制的一个最显著的特点。随着社会开放和改革的不断加快，国家博物馆征集、收购文物的渠道不断拓宽，多元化的格局已初步形成。从总体上说，国有文物商店的上述职能正在逐步弱化和萎缩。由于我国现有的文化管理体制从导向上过于注重社会效益的最大化，管理有余，推动乏力，使得众多的文物商店和专业艺术表演团体成了我国计划体制的最后堡垒。

那么，作为自收自支事业单位的国有文物商店能否“破壁”转制改制呢？首先，它遇到的是法律法规障碍。尽管《中华人民共和国文物保护法》（国家主席令第76号，2002年10月28日）和《中华人民共和国文物保护法实施条例》（国务院令第377号，2003年5月29日）等法律法规对国有文物商店的上述职能没有进行重新确定，但是《中华人民共和国文物保护法》第五条规定：“中华人民共和国境内地下、内水和领海中遗存的一切文物，属于国家所有”。如果按照“凡是国家法律法规没有明确禁止的就是允许的”思路，对国有文物商店进行转制改制，那么就要对其包括文物在内的全部资产进行评估，再经过转制改制，将国有文物商店包括文物在内的全部资产转为企业资产或个人资产，这与国家法律法规相抵触。其次，就是国有文物商店可以转制改制，那么由哪个具有文物资质的资产评估中介机构来运作呢？据我们通过互联网检索，还没有搜索到我国有这样经过国家行政许可的中介机构。第三，《中华人民共和国文物保护法》第十一条规定：“文物是不可再生的文化资源”。文物价值是无法用市场价格来确定的。就是有中介机构来运作，对国有文物商店的文物，价格估高了，无人敢接盘，造成流标；价格估低了，造成国有资产的严重流失，将给国家造成无法挽回的损失。

正是鉴于上述原因，上海市、苏州市政府在这次转制改制工作中都没有将市属国有老字号文物商店列为改革单位。但是，成立时间较晚、国家等级文物不多的苏州市文物商店常熟分店已完成了转制工作。其做法是，将店藏的国家等级文物剥离出来，送到常熟博物馆收藏，将文物监管品和其它资产经中介机构评估等等一系列法定程序后，以300万元的价格，由该店职工认购，完成了转制工作。

我们在调研中了解到，苏州市认为，国有文物商店的转制改制是历史的必然，但目前时机和条件尚不成熟，因此，对其今后的改革还没有相对完整的总体思路。目前，所能做的是加快内部人事制度和分配制度的改革，加大企业化管理的力度。

四、苏州市专业艺术表演团体改革的总体思路

苏州市现有专业艺术表演团体13个，其中局属5个院团6个剧种，均属中小型院团，在职在编人员320名，离退休人员176名，在职在编人员和离退休人员的比例是1.8:1。我市局属6个专业艺术表演团体编制数500人，实有人数403人，在岗人数377人，离退休人数146人，在岗人员与离退休人员的比例是2.6:1。

苏州市专业艺术表演团体改革的总体思路是，遵循艺术生产和市场经济两个规律，以质量取胜，品牌立身；加大社会运作力度，跨出多形式“文企联姻”的步子；“一团一策”，不断深化人事制度和分配制度改革，不断提高专业艺术表演团体的生存和发展能力。2003年4月5日至9日，文化部副部长陈晓光一行来苏州就专业艺术表演团体改革进行专题调研时，充分肯定了苏州市专业艺术表演团体改革成功的经验。苏州市的具体做法如下。

（一）文企联姻

一是演艺与旅游的“联姻”。苏州市确立了把旅游业建成支柱产业的发展目标，文化是苏州旅游业的灵魂，以文化引领旅游业，形成了富有丰富内涵的特色品牌。首届昆剧节在苏州举办之后，苏州市文化主管部门全力支持昆山市以“先贤精神、昆曲瑰宝、水乡古镇”打造“特色文化之乡”，昆山市投资1600万元在周庄建造了一座占地6亩的仿古戏台。2001年9月，江苏省苏州昆剧院与昆山市合作共建昆山市昆剧艺术团，推出了周庄古戏台昆曲演出，已演出近千场。2003年3月，又开辟了世界文化遗产拙政园昆曲演出点。非物化世界遗产与物化世界遗产、江南水乡交相辉映，古老的昆曲与旅游有机结合，终于走出了“象牙之塔”。市歌舞团与网师园合作的夜花园文艺演出，市锡剧团与吴江旅游公司合作成立同里水乡艺术团的演出也成为园林、古镇旅游的特色项目。

二是演艺与企业的“联姻”。苏州有着知名度高、经营状况好、重视文化建设的企业集团。2001年，市滑稽剧团在单位、人员性质不变，行政业务、隶属关系不变，政府拨款投入不变，作为精神产品生产单位的主要目标任务不变等“四不变”的前提下，与江苏梦兰集团合作组建了梦兰喜剧艺术团，取得了良好的合作效果。

三是演艺与媒体的“联姻”。苏州演艺业与媒体在打造文化苏州、建设文化强市方面有着共同的目标，演艺业与媒体联手极大地扩大了艺术产品的影响。在与广电办好每周五期的电视书场、每周一期的昆曲星期专场的基础上，2002年市滑稽剧团与电视台、报业以项目合作形式共同出资推出了苏式滑稽戏《钱笃笤求雨》，该剧被列入2002年第四届上海国际艺术节全国12台参演剧目之一。

（二）一团一策

近年来，苏州市加强了对专业艺术表演团体改革工作的分类指导，坚持一切从实际出发，对不同剧种的院团采用不同的方法，“一团一策”，不搞“一刀切”，也不成立“演艺集团”，积极鼓励和支持各院团边探索边尝试边总结，使苏州市专业艺术表演团体的改革形成了各自的模式。极赋有代表性的有：曲艺类的市评弹团“冻结工资，以档核算，收入分成，费用自理”的改革模式；戏剧类的市滑稽剧团“出戏、出人、出效益的团队精神”的改革模式；音舞类的市歌舞团“签约制”改革模式。这些成功改革模式都是各院团根据自己的实际探索创立的，而不是苏州市文化广播电视管理局“钦定”的。

苏州市对下一步专业艺术表演团体改革的总体思路是：全面贯彻落实中组部、中宣部、人事部、文化部《关于深化文化事业单位人事制度改革的实施意见》（人发〔2003〕14号，2003年1月23日），在以社会效益为首位的前提下重点扶持优秀传统文化和代表地方特色高水准的院团和项目，充分发挥他们在多出优秀作品和人才，打造文化品牌方面的示范导向作用。同时发挥市场机制的调节作用，优化资源配置和人才组合，对文艺院团实施宏观调控，通过政策影响其结构和发展布局，引导专业艺术表演团体遵循艺术生产规律和市场经济规律，找准演艺业的“切入点”。改革投入机制，建立多渠道有效的投资和筹资机制，激活专业艺术表演团体的内部活力。一是在继续保持财政投入逐年增长的情况下，进行“拨”改“投”的试点。强化项目管理和成本核算，把握好投入与产出的关系。对于商业性演出活动坚决将其推向市场，由各演出公司或专业艺术表演团体自主经营、自负盈亏。二是争取政府制定相关的政策和法规，积极鼓励企业、个人和外资投资演艺业，形成以代表苏州文化品牌的表演艺术团体为骨干，合作、股份、民营、中外合资等多种形式、多渠道、多层次演艺团体共同发展的演艺业。大力推进苏州文化法制建设，争取在非物质遗产保护、民间文化保护等方面加强地方立法。在管理好国有专业艺术表演团体的同时，指导、扶持民间的、行业的文艺社团，营造健康向上的文化氛围。

作者：樊小林  杨建平（南京市文化局）（2003年6月20日）