最近一个时期，人们热衷于讨论中国文化产业的国际竞争力。事实上，产业的竞争力是由企业的竞争力聚合而成的。
竞争力是个比较概念。一个企业通过掌握着稀缺的自然资源可以获得稳定的传统利润，比如“中石油”；拥有着垄断性的经营特权而攫取丰厚的垄断利润，比如“中国电信”；建立了巨大的生产规模和专业的制造工艺而分享着制造业利润，比如IBM；打造了庞大的销售渠道和专业的配送管理而把持着零售业利润，比如“沃尔玛”。不过越来越多的管理者意识到，现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争。竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。
企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。说得更直白一些，是企业所独有的谋求生存、获取利润、持续发展的能力。
企业核心竞争力的独特性表现为难以简单模仿又无法直接购买。成功的企业一般会被外界归纳出几点“核心竞争力”，但无数的其他企业又发现仅仅在这几点进行学习又难以真正提升自身的竞争力。因为，真正意义上的企业核心竞争力并不是一个或几个点的优势、强项，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨和而形成的协调配合的整体实力，涉及到企业经营及管理的每一个方面。这里有几个基本要点：第一是资源与能力的相互转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二是独具性和持续性的紧密结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三是对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力的培育和实现是一个动态的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。
企业核心竞争力也并非像人们想象的那么玄妙，它可以从市场、技术和管理三个外在层面来度量和评估。
在市场层面，核心竞争力主要表现为核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
在技术层面，核心竞争力主要指核心技术或创造核心技术的能力。度量的主要指标有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
在管理层面，则主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。度量的指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统，等等。
用上述指标为尺度来进行实际操作，会发现对中小企业还难以作出客观评估，我们能够接触的大企业也还处在十分幼稚的发展阶段，真正具备核心竞争力的企业不多；许多企业沉浸在灵机一动带来的成功喜悦中，尽管这样的成功在现实中已经实属不易；许多企业在核心竞争力的发掘和培育方面也不愿付出更多的投入。
核心竞争力的培育主要通过企业的技术创新、管理创新和企业文化创新来逐步实现。它不是一朝一夕的事情，没有苦心孤诣的努力是不可能达到这种境界的。
