体制机制创新 艺术观念创新 服务理念创新
作为上海的标志性文化工程之一，上海东方艺术中心由上海市政府和浦东新区政府投资10亿元兴建，总建筑面积近4万平方米，由法国著名建筑师保罗·安德鲁设计。2004年12月31日，中心举行了盛大的落成庆典新年音乐会，由此拉开了试运营的序幕。2005年7月1日，中心正式运营。
圈内人都知道，一方面，许多艺术团体因缺乏演出场所使自身发展受到制约；另一方面，许多设施良好的演出场所由于场租昂贵或经营不佳，常常闲置。这样一家投资10亿元、拥有当今世界最先进设备的现代化剧院，搞不好就可能成为一块“烫手的山芋”，光是一年的运营费就将成为一个甩不掉的沉重包袱。
然而，经过半年试营业、半年正式运营的上海东方艺术中心在2005年共演出256场，柏林爱乐乐团、德国斯图加特西南广播交响乐团、东京爱乐乐团等国际知名艺术团体及著名指挥家西蒙·拉特尔、小泽征尔、诺林顿爵士和歌唱家卡雷拉斯、大提琴家王健等都莅临中心剧场，中心还推出了大型音乐剧《狂雪》、舞剧《花木兰》等优秀原创剧节目。256场演出共接待观众近32万人次，平均上座率达85%，取得了经济效益和社会效益的双丰收。按总经理林宏鸣的总体设计，上海东方艺术中心已经顺利渡过了初创期，正在进入从“做热”到“做好”的发展阶段，并将于2008年开始跨越发展，实现其“国内领先、亚洲一流、世界闻名”的战略发展目标。可以说，其管理公司成功运作的经验和模式，为中国演艺界和剧场管理业都提供了宝贵的借鉴作用。
体制机制创新，为东方艺术中心注入生命活力
2003年9月，上海东方艺术中心业主方首次在全国范围内采用市场招投标方式寻找管理者，保利文化艺术有限公司以其强大的实力和丰富的资源一举中标，随后联合文汇新民联合报业集团共同组建了上海东方艺术中心管理有限公司，全面负责上海东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营。这一京沪两地文化集团联手的全新管理机制在全国开创了先例，有利于文化资源共享、共同打造“中华牌”。而在文化界颇有影响的艺术管理者林宏鸣，成为上海东方艺术中心管理有限公司的首任总经理。
国内剧场运营历来实施“谁建造谁管理”的做法，虽然这种模式具备一定优势，但是在现代剧场管理中也暴露了两大问题：一是无力承担高昂的运营成本；二是面临专业人才严重缺乏的局面。东方艺术中心的管理新模式打破了这一例行做法，将市场化的经营理念、国际化的运作模式、专业化的管理要求相结合，力争为中国现代化剧场的管理和中国演艺产业的发展做出典范。
创新的人才观念为上海东方艺术中心的发展奠定了坚实的基础。东方艺术中心采用的是当今国际最先进的设施设备，国内剧场尚无可借鉴的先例，无法从别处“挖”到有用人才，全部聘任外籍技师也不现实。为此，管理公司着眼于自己培养一支过硬的技术队伍，从工程施工、设备安装开始进行全程跟踪学习、资料查对、技术攻关，用最短时间掌握了全套演出所必需的设备操作原理程序及维保方法。由此而成长起来的管理人员自然而然成为国内剧院管理行业的稀缺人才。2005年11月10日、11日，有着“天下第一团”美誉的柏林爱乐乐团于上海东方艺术中心音乐厅成功举行了该团历史上首次访沪音乐会。东方艺术中心管理有限公司这支年轻的团队精心准备，全力投入，出色地完成了任务。这次音乐会获得社会各界的好评，被认为是“一流乐团演出与一流水准运作的完美结合”。
艺术观念创新，为东方艺术中心准确定位
要想成为世界一流剧院，不仅要有一流的硬件设施、配套的软件服务，更要以自己的艺术特色准确定位，才能在日益激烈的现代竞争中立于不败之地。
为使东方艺术中心更好更快地和世界一流剧院同步接轨，管理公司创国内剧场之先河，组建了艺术委员会，特邀著名指挥家余隆任艺委会主席，成员汇集了国内外著名艺术家及艺术管理精英。东方艺术中心希望借助精英的专业知识和艺术实践以及与国际文化艺术界的广泛联系，对中心的管理、演出和剧目制作予以指导；通过定期召开会议，对演出剧目做出近期和长远规划，使中心得以有效吸收精英资源、提升艺术内涵和品位。
“演出季”的概念虽然早已为国人所熟悉，但在国内真正按照演出季运作的院团却不多。特别是剧场，更没有达到这样的艺术管理运营水平。东方艺术中心在国内剧场中第一个推出真正意义上的“演出季”概念，去年5月，中心公布了2005年7月1日至2006年的演出框架，涵盖八大系列200多场重点演出。目前，中心已着手筹划2006年9月到2007年7月的年度“演出季”计划，重量级乐团BBC英国广播交响乐团、小提琴大师穆特、著名男高音歌唱家斯维特拉·里契特拉等将全部囊括其中。
他们还将东方艺术中心定位为中国作品世界首演、世界作品中国首演的重要舞台，将优秀原创剧目的发掘作为重点工作之一。大型原创音乐剧《狂雪》、全新制作的音乐童话剧《马兰花》、大型原创舞剧《花木兰》、根据肖斯塔科维奇第七交响曲《列宁格勒》创作的交响舞蹈《列宁格勒交响曲》以及法国著名作曲家亨利·迪蒂耶在中国的首演作品《Metabole》等一系列优秀剧节目的陆续上演，成为东方艺术中心的一大亮点。东方艺术中心不仅着力成为推出一流演出的艺术新坐标，也力求成为举办艺术培训、讲座、比赛和艺术沙龙的文化新天地，借此聚拢人气，扩大观众队伍。
上海东方艺术中心把“享受艺术”放在核心理念的首位，着力凸现自身优势。艺术中心与上海交响乐团和上海歌剧院正式签订协议，建立艺术发展战略合作关系，并逐步加强了与上海爱乐乐团、上海青春舞蹈团等的合作，这不仅使国内名团以一种相对稳定的方式长期会聚在自己的剧场中，使东方艺术中心拥有了一大群稳定的优质节目来源，而且风险共担、利益同享的合作模式在很大程度上减少了双方的风险，实现了强强联合。因此，在条件成熟时，东方艺术中心还将考虑与国内外更多的优秀演出团体建立艺术发展战略合作关系，进一步丰富上海的演出市场。
此外，东方艺术中心也注意与其他剧场错位竞争，比如，中心内的东方音乐厅专为交响音乐会设计，在举办交响音乐会方面有着无可比拟的优势，中心通过柏林爱乐乐团音乐会等几场重量级音乐会的举办，已经基本确立了上海乐迷心中“听交响到东方”的口碑。
服务理念创新，助东方艺术中心走上可持续发展之路
在科技发展日新月异的今天，人性化服务是每一家成功企业的制胜法宝。为此，东方艺术中心提出“享受艺术、享受服务”两大核心理念，并从每一个细小的方面去体现、完善。
为方便与艺术爱好者的联系，东方艺术中心管理有限公司成立之初，便策划为东方艺术中心的忠实观众和高雅艺术爱好者成立一个会员制俱乐部——东方之友会员俱乐部，并为其提供专业化会员服务。为坚持幕间入场制度和稳定迟到观众情绪，中心采取了向迟到观众简要介绍中心的建筑特色和舞台设施的作法，类似这样一系列温馨体贴的人性化服务获得了良好效果。2005年6月的一个下午，东方艺术中心内两场演出同时结束，当时正值暴雨倾盆，致使400余名观众滞留，管理方闻讯马上开放演奏厅作为观众临时休息处，并派出一辆商务车往返于地铁站与中心，以输送观众。中心的服务人员撑伞把一批批观众送到车上，自己却被大雨淋湿……上海航空股份有限公司总经理范鸿喜当时就在人群中，听着身边观众的啧啧赞叹，他颇为感慨。事后，他以一名普通观众的身份致信有关领导，描述了当时的感人场景，赞扬“东方艺术中心工作人员的热情服务和应变能力，展示了浦东新区对外窗口行业的良好风貌”。
面对备受关注的高票价问题，东方艺术中心通过对近半年来市场运营的调查，不断完善票价定位机制，并初步拟定五大举措降低票价，希望降低艺术门槛，让大众有更多机会步入艺术殿堂。
目前，东方艺术中心内的两家咖啡厅已陆续启用，一家法式餐厅也已开张。附属设施的逐步丰富和完善为大众提供了更为全面的服务，进一步丰富了现代艺术空间的内涵，让艺术更为人性化地渗入生活的各个层面。
创新，使得东方艺术中心已经走出了发展的第一步。有了体制机制做保证，就有了成功的可能。可以预见，东方艺术中心将全面打造上海国际文化新形象，为上海作为“国际文化交流中心”这一功能的最终确立提供良好的展示平台，真正成为上海发给世界的一张文化名片，并在开拓市民文化视野、增强市民文化鉴赏力、提升城市文化品位、促进中外文化交流等方面起到不可替代的独特作用。
2006-01-26 作者：徐 涟 中国文化报
