案例一
2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，华立集团董事长汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。
汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”
经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
案例二
1988年日本住友商社在美国性别歧视纠纷案，这个案子当时曾轰动全美，官司打到了美国最高法院。日本公司出现问题的表面原因是它因为性别歧视而违背了美国法律，但实际原因则起源于日本文化及日本文化影响下日本管理体系和美国体系在本质上的差异。美国企业分工明确，男女原则上平等。但在日本企业中，职务分工极为模糊，员工必须掌握多方面的技能，才能在团队中发挥作用。而且日本女员工的地位远远低于男员工。不成文的工作习惯和社会风俗给日本女员工增加了无数的义务劳动，如给客人倒水、陪客人游玩等等。当日本公司把这套模糊的管理体系和文化风俗带到美国这个强调管理分工、责权利明晰的国家，并用在日本国内对待日本女员工的态度和制度对待美国女员工之后，种族歧视、性别歧视等法律纠纷也就必然产生了。
由此推论，中国企业到国外经营办厂，企业管理者必将面临大量的文化冲突和文化融合问题。如何创造一种新的企业文化，如何管理具有不同社会文化教育背景的员工，如何在高层与具有不同文化理念的主管人员之间有效沟通，是中国企业在国外管理首先面临的一个主要问题。这些教训更为正走出国门，陆续在他国建立公司，或并购他国公司的中国公司树立一面镜子。毕竟我国经济快速发展到今天，已经面临或即将面临的问题被过去日本曾经历，他们解决问题的方式会对我们有发启发。
现在我来简单说说企业文化在一个企业中的重要性。众所周知，每个国家都有其独特的文化内涵，国家文化是由生存在这个国家的民族（单一民族或者众多民族）共同创造出来的包括音乐，舞蹈，美术，建筑等精神财富。如果把一个企业比做一个国家，那么在一个企业内部，必然有它独特的企业文化。没有企业文化的企业犹如没有灵魂的人一样，只能是徒有外表的空壳，这样的企业可以说没有长足的发展和繁荣。对于许多中国企业尤其是国有企业来说，企业文化是个很陌生的概念。我曾经浏览过一个国有建筑公司的网页，发现有企业文化的栏目，当时大喜过望，赶紧打开浏览。结果令我极其失望的是，仅仅是组织了几场篮球赛，或者组织员工去外地游山玩水了一番，这样的类似活动竟然也被冠以企业文化之名。也不知道这个公司的领导是怎么理解企业文化之概念。如果这样的企业有朝一日走出国门，到国外进行企业管理的时候，可以想象由于管理理念的落后和文化差异的巨大将会给其带来多大的冲击。
说到这里，不得不谈谈，企业文化的基本概念。说起企业文化，有人给企业文化作了一个比喻：女人都要擦了粉才肯出街，企业也一样，企业的粉就是那企业文化。其实这样的比喻是如此的肤浅，它整个歪曲了企业文化的内涵。如果更准确地说，企业文化不是女人涂的粉脂。它是排毒养颜丸，将企业内部相悖的陈旧，落后不适应现代管理模式的“毒素”排掉。上面提及的那个建筑公司的做法，比如喊喊口号，唱唱厂歌（所谓的企业精神），组织几场球赛或旅游爬山活动就是企业最肤浅的表现形式，是涂脂抹粉的阶段。这在国有企业中尤其普遍，也是当初我们理解企业文化初级阶段。后来发展到第二阶段，情况就有所改变，有些企业已经开始注意整个企业的形象宣传，企业文化的发展在中国也开始进入企业形象宣传的第二阶段。比较前者，这种做法比较贴近现代企业文化概念的边缘。比如五酿液酒厂通过软广告从正面上不断宣传其产品质量，厂区环境，员工素质和发展前景。通过这样的方式，树立其企业形象。但企业文化不仅仅表现在宣传企业形象这一方面，到了第三阶段，人们才意识到不应该将企业文化仅仅放在表面流程上面，更应该是输入企业内部管理方面。企业文化不仅仅是企业内部一个单独部门所要负责的一个职能。而应该是和其他的部门比如研发，生产，营销，质量控制等一系列流程紧密结合和融合的动态过程。以企业文化为先导，把企业文化作为管理中的一种手段有效地移植到各个流程中，发现问题，从而解决问题。因此，企业文化是现代管理中有效的管理手段，它不仅仅表现在意识形态中，更主要地通过其他的管理方式比如人力资源管理，营销管理，质量控制管理来和企业的有效运作结合起来。让我们更深切地感受企业文化确实是“排毒养颜”的功能，而非泛泛的“涂粉抹脂”。
我们可以看一下 已经被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库的海尔企业文化是如何定义的：“海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标….. 海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。” 我们可以看出来海尔的企业文化不是被狭隘地定义为促进企业实现利润而单一的流于表面的价值观，而是系统的促进实现海尔整个战略目标的系统工程。海尔的企业文化核心是创新，由三个层次构成：物质文化，制度行为文化以及精神文化。可以看出企业文化和我们所说的社会文化最大区别在于，作为意识形态的精神文化只是企业文化内涵中的小部分，而更多的是结合企业运营过程的流程标准。
海尔企业文化的三个层次中物质文化和制度行为文化具体是由十个理念组成，他们分别是用人理念，质量理念，品牌理念，营销理念，服务理念，市场理念，竞争理念，出口理念，资本运营理念和技术改造理念组成。通过这十个理念，我们对企业文化的理解也许会变的更加清晰起来。因此，企业文化是促进企业获得企业竞争力的文化，它通过企业具体的企业形象识别系统，企业文化手册（企业精神和企业口号的文字化表书述）以及规范的管理制度手册深入企业的每一个操作流程中，在每一个员工的精神细胞中植入企业文化理念。所以企业文化不是飘渺虚无的东西，它是具体的，实在的，人化的。说起人化可以理解为提高企业凝聚力的人本主义。再以海尔为例，它的用人理念是：“人人是人才， 赛马不相马！”“ 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台！”
这里可以从一个小事例看出海尔的用人理念不仅仅是空洞的口号： 肖金亭是海尔洗衣机事业部2001届大学生。在车间实习过程中，他发现在生产全塑一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳后，极大地提高了操作速度和质量。看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课的时候,觉得‘创新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。”
因此，一个企业没有凝聚力就不会有利润，一个企业没有人本主义，鼓励员工创新、提倡创新的氛围也不会有利润，关键是看企业文化是不是为流程服务。国有企业普遍地认为文化无用，主要的原因是没有将文化人化。好的价值观俯拾皆是，并不是将这些价值观搬到企业供奉起来这些价值观就会繁殖出力量来，就会有用，价值观仅仅是文化的一个部分，如果缺少价值观持续的人化，不是所谓的文化出了问题，而是人化出了问题，是人出了问题。海尔的文化之所以有用关键的一点是能将价值观持续地人化，这在中国具有现实的普遍性，因为中国企业缺少将价值观人化的具体操作方式，而海尔恰恰提供了一种中国企业看得见的模版。
