一个县级剧团的市场开拓之路

来自江南农村的县级剧团——金坛市华罗庚艺术团，

自2002年8月实施体制改革以来，所创作的《少年华罗庚》、《飞吧，大雁》、《永远的雪梅》均获得良好的演出业绩。作为县级剧团，他们两次走进上海大剧院、连续3届参加上海市优秀儿童剧目展演，而且其改革后的发展势头与一些省市级表演团体相比，也毫不逊色。

人员分流聘用＋工资合理分配

诞生新型管理机制

“过去是靠政府吃饭，现在靠市场吃饭，剧团的名气也比过去大多了。”在接受记者采访时，曾在江苏省金坛市锡剧团工作了20多年的乐队指挥吴金海颇为感慨地说。他认为，如果没有2002年的体制改革，现在可能还在政府的大树下半死不活地“吃大锅饭”。

然而，提起当年的改革，不少金坛市文化系统人士表示当时颇有“想法”。他们说，金坛市锡剧团从1998年起排演大型现代锡剧《少年华罗庚》，一举获得成功，到2001年年底，该剧演出超千场，并受到江苏省文化厅的表彰奖励，2002年上半年又获第十届文华新剧目奖的殊荣。“那是多么令人羡慕的日子啊，掌声有了，鲜花有了，有必要冒着风险去改革吗？”

“别人可以因此羡慕锡剧团，甚至说‘一台好戏救活了一个剧团’，但是我们不能陶醉在获奖的鲜花和掌声中。”金坛市文化局局长李留清说。其实知情人心知肚明，锡剧团资金短缺矛盾就像“雨天背稻草，越背越重”。

“‘雨天背稻草，越背越重’是对锡剧团当时处境的形象比喻，并非李局长杞人忧天。”金坛市文化局副局长陈金娣介绍说，金坛市锡剧团是一个有着50年历史的县级地方剧团，曾在当地及周边地区产生过较大影响。但改革前，剧团有51名在编职工，23名退休职工，市财政补贴经费在“九五”期间每年是15万元，从2002年起增加到25万元，此外，剧团每年还有七八万元的三产收入。而51名在编职工每年交纳养老保险和失业保险金就需25万元左右，这样财政补贴仅能维持交纳职工的养老保险金。几年下来，几乎每个退休职工手中都有一些未能报销的医疗费发票，少则几千元，多则几万元。在编职工中有26人长期下岗在家，每月只能拿到200多元的生活费。而一线演出的职工虽然每年要演上300多场戏，但也只能拿60%的工资，尚有40%作为“效益工资”，要到年底通过协调资金加以解决。就是维持这样低水平的开支，剧团每年所需经费也有百万元左右，资金缺口在三四十万元。此外，剧团在历史上还遗留下100多万元的债务。2002年前8个月，剧团演了167场戏，演出收入加上财政补贴及其他各项收入全部用完，还亏损10多万元，一线职工40%的工资未能发出，演职人员的积极性受到了挫伤。

面对如此困境，剧团如何求得生存和发展？2002年8月中旬，上任不久的李留清启动了金坛市锡剧团的改革按钮。

为了避免改革出现“简单地消肿减员”、“包袱没有丢掉，负担越背越重”的局面，金坛市锡剧团进行了大胆的突破和改革：一是突破原剧团编制性质，实行剧组聘用制。剧团在改革后整体上保留原集体事业单位性质不变，保留财政差额补贴经费渠道不变，但新聘演职人员性质一律为合同聘用制，原编制性质及其劳动关系挂靠在市人才交流中心，实行人事代理。一次性给予其经济补偿金，所有人员先分流再返聘，共返聘了20名职工；外聘演职人员实行剧组聘用制，一戏一聘。二是突破原工资结构，改革分配制度，实行“岗位工资+演出场次补贴+效益工资”的分配方式。

打造艺术品牌＋重视演出质量

推开走向市场之门

“改革要着力于改变旧的管理体制和运作机制，使之能适应市场经济体制的要求，通过改革探索一条适合县级艺术团体走向市场的新路子。”这是李留清在向金坛市政府汇报材料中用来阐述“改革后怎么办”的一句话。

在探索市场上，金坛市文化局考虑到锡剧的市场仅局限于苏锡常地区，决定成立华罗庚艺术团，与原来的金坛市锡剧团实行“两块牌子，一套班子”的运作模式，将市场重心转移到儿童剧、话剧，采用地方戏、儿童剧和综合性歌舞等多条腿走路，把观众群从原有的以成年人为主向以儿童为主转移。陈金娣介绍说，这主要是考虑到中央和各级政府对青少年素质教育的重视。

对于一个多年游弋在农村市场的县级剧团来说，走进城市并被城市观众所接受谈何容易。“在上海演出时，我们剧团用来装各种设备的箱子还是木头的，装卸设备还停留在‘两个人、一条扁担抬着走’的现状，以致不少剧场工作人员都戏称我们是‘游击队’。”金坛市华罗庚艺术团团长史国生说，儿童剧每场两三千元的演出费也使得剧团只能在几十元钱的旅馆里留宿，有时候干脆自带被褥在舞台上打通铺。人手不够了，团长、书记就变成了搬运工，随行的炊事员也要上台拉大幕。

“市场经济给了机会，市委、市政府和文化局给了支持，我们就得很好地开拓市场。”金坛市锡剧团团长、书记杨金芳说，起步之初，剧团就开始盘算依靠良好的演出质量和市场信誉走出一条自己的路。

为了在城市立足扎根，他们坚持“养戏不养人”的市场运作机制。2003年12月，该团策划环保题材的大型儿童剧《飞吧，大雁》，从策划、编剧到舞美、灯光，从作曲、编舞到服装、造型，邀请了10多位上海戏剧界知名专家加盟，面向全国聘请优秀演员参演，并邀请澳大利亚澳华儿童艺术剧院院长王惠利、艺术总监胡玲荪执导。该剧也因此叩开第五届上海市优秀儿童剧目展演大门，并获优秀演出奖。2004年5月及2005年6月，剧团两次跨进上海大剧院，成为该剧院舞台上的首个县级剧团。

为了适应市场和观众，他们针对不同的观众群，对同一剧目设计成人版和儿童版，采用普通话、上海话、浙江话等多个语言演出。为了维护良好的信誉，每一场演出，演职员都非常精心排练、演出。每次演出完毕，剧团离开剧场时都会认真地打扫舞台的卫生。杨金芳说，占领一个市场不容易，所以一定要“占领一个、守住一个”。如今，经常有许多他们演出过的地方再次向他们发出邀请。

人员精简了，包袱甩掉了，市场打开了。“但没有文化局的领导和支持，我们走不到今天。”这是史国生在接受记者采访时多次重复的一句话。他说，这几年来，除承担政府每年的下乡慰问演出外，剧团的足迹已经遍及了上海、浙江、江苏等地，虽然商演多是依靠包场来维持演出收入，但已经有越来越多的演出商和剧场因其剧目的质量而主动伸出橄榄枝。下半年，他们还将应邀去广东演出，而剧团演出的档期已经排到了明年上半年。

改革近4年来，该团在创造社会效益的同时，经济效益也是逐年提升：2002年，演出场次243场，经济收入43万元；2003年，演出场次247场，经济收入48万元；2004年，演出场次267场，经济收入54万元；2005年，演出场次283场，经济收入62万元。虽然仅仅从数字上看，该团从2002年到2005年的经济收入只增长了19万元，但对于一个县级剧团来说，在全国县级剧团普遍濒临危境的泥潭中跃起，已是相当不容易。

谈起体制改革后剧团的变化，陈金娣说，剧团搞活了，管理起来舒心了；史国生说，演出频繁了，工作繁忙了；来自哈尔滨19岁的演员郭玉欣说，比起参加工作的几百元工资，现在五六千元的收入多了；从事业单位的职工变成合同聘用工的吴金海说，收入稳定了，压力增大了……

发布时间：2006-04-03 来源： www.ccdy.cn 作者：黎宏河