编者按：
最近一段时期，相信有不少高管处于水深火热之中——由于春节的消费拉动，企业的业务量激增，但痛苦的是眼大肚子小，产能跟不上；以出口为主导的一些企业，海外订单雪片般飞来，但员工却大都回家过年去了……
这是突发状况吗？当然不是，因为这是可预见的，甚至是每年都会上演的，就像快递公司知道每年的圣诞节、春节、中秋节对他们意味着什么一样。我们知道，企业的人员永远不可能按照业务量最高峰时配置，这势必造成极大的浪费。
那么，如何度过这段非常时期？在此之前该做哪些准备？人员如何配备？流程如何管理……在下面的文章中，我们将通过一些案例来试图寻求答案。
一人高的绿色铁栅栏两侧人山人海，两名女游客小心翼翼地把一个小男孩推向栅栏另一边，游客的表情都焦虑烦躁，远处身穿制服的管理员则目光呆滞……这是一幅春节期间从香港迪斯尼乐园围墙内拍摄的照片，如今在网上大量流传。
香港迪斯尼乐园春节期间人满为患，甚至一度关门拒客，引发游客不满，成为人们议论最多的负面新闻。造成该事件的直接原因，是香港迪斯尼在票务管理上存在的漏洞，但最深层的原因还是他们对形势的预估不足。
香港迪斯尼是一个典型个案，这种典型时期的窘况许多企业都遇到过，只不过由于企业性质的不同，所表现出来的症状也不尽相同。
迪斯尼的管理漏洞
香港迪斯尼遇到的麻烦，是假日经济给企业管理带来的典型问题。IBM高级管理顾问白立新说，春节期间很多企业业务量激增，或是订单，或是顾客。迪斯尼这类企业的产品是服务，平时没办法以半成品形式储存，节日来临业务量激增时，自然供不应求。
“但香港迪斯尼错在只考虑自身立场，忽视客户体验。”白立新说，迪斯尼本来是非常注重客户体验的企业。他的一个朋友曾经写过一本名为《体验经济》的书，开篇就以迪斯尼为案例。而香港迪斯尼在此次事件中显然背离了企业的基本理念。
惠肯企业经营管理公司顾问陈方认为，企业在不能满足客户需求的时候，需要进行合适的引导。在此事件中，香港迪斯尼显然做得不到位。
“来者都是客，迪斯尼怠慢了客人，自食其果。”白立新认为，如果能小小投入一笔钱，把客人主动交给竞争对手，则既解决了游客问题，也体现了自身的高姿态。
迪斯尼乐园和海洋公园是香港两大标志性的景点。受“门票风波”的影响，大年初一至初三，海洋公园平均每天有逾4万人次入场，远远高于香港迪斯尼入园人数。
相对于迪斯尼，海洋公园的管理运作成熟得多。他们与巴士公司及旅行社经常保持联系，以期准确估计人流多少；公园安排卡通人物四处走动跟人拍照，同时派发免费的食物，以免等待进场的游客出现过激行为。
制造业的两条出路
制造业企业应对春节期间业务激增的管理方式与服务业不同。服务业不能储存半成品，也就不能通过仓储管理来调节生产高峰。制造业企业通常可以储存半成品，从而有效调节生产。
“存储半成品是调峰的重要手段，但不能乱存。”白立新说，国内制造企业的生产方式正从大批量生产向大批量订制转型。以往，企业只注重产量，不计较库存，生产出来的半成品和成品，堆到仓库就行。在大批量订制时代，产品平台必须实现模块化。“分模块储存半成品，才能起到调峰作用。科学的区分产品模块是难点所在”。
IT行业是最早构建这种模块化产品平台的。例如，各大PC厂商为调峰准备的库存中，堆放的既不是整机，也不是零件，而是不同的半成品模块。在生产高峰时，这些半成品模块可以迅速被调出，组装成成品。
制造企业应对业务激增的另一种生产管理，被称为“协同制造”，这在建筑、服装等行业正在成为趋势。
所谓协同制造，指的是产品并非完全由一家企业生产，而是在一个产业联盟内分工协作。这样，当生产高峰来临时，个别企业受到的冲击被整个联盟化解。
在福建等南方省份的一些城市，很多成衣加工企业聚集在同一个区域，并经常分享订单。这样一来，不会因为个别企业意外停产而耽误任何订单。有时候，个别企业在生产高峰时劳动力不足，还可以向邻近员工富余的企业“借调”。
“通过储存模块化半成品，以及协同制造等方式，企业生产可以增加柔性，降低刚性。这正成为优秀企业和一般企业的重要差别。”白立新说。
【2006.02.11】 中国经营报/温越岭
