上海大剧院：音乐剧产业的孵化平台

2004年35场的《音乐之声》，2005年100场的《剧院魅影》，还有将于今年7月18日首演的《狮子王》。仅仅3年半的时间，上海大剧院创造了一个个音乐剧的演出纪录。为此，本报特约上海大剧院院长方世忠博士撰写此文。

破冰之旅——《悲惨世界》

早在1996年上海大剧院还在建造中，就已开始酝酿引进音乐剧《悲惨世界》事宜了。当时大剧院的人对音乐剧并没有太多了解，更谈不上产业化的认识。

而与澳洲谈及引进事宜时，外方并不很愿意接待中方人员。他们认为，上海还不具备引进音乐剧的条件，也不认为上海大剧院能够承受如此高昂的引进费用。当时上海大剧院很“大气”地提出连演五六场，外方听了立即摇头，表示音乐剧不可能只演几场，至少20场以上。这着实让大剧院感到难以接受。因为，当时计划中上海大剧院的演出大都是一至两场，没有一部超过4场，20场演出简直就是“高难度动作”！除此之外，许多条款也让人颇伤脑筋，其中一条“所有道具不能用海运，必须空运”，就需要很大花费。考虑到高额的引进成本，苛刻的引进条件，以及在市场上所承担的风险，只能将《悲惨世界》的引进日期向后延。

这一延就是4年。4年的等待，换来了上海大剧院的成熟。经过一轮长期而反复的磋商与谈判，2001年，就在“9·11事件”发生的下午，上海大剧院与麦金托什有限公司正式签署了《悲惨世界》的引进合同，定下该剧将于2002年7月12日在上海大剧院首演，连演21场。为一炮打响，上海大剧院通过电视平面、定点宣讲、高架广告、报纸杂志等媒介开始了大规模密集型的宣传。一个月后，上海人民都知道了这部音乐剧。然而，尽管宣传力度很大，票房却没有想象中那样理想，直到首演之日，依然有10余场的演出票没有售出。

《悲惨世界》首演了，当演员登台谢幕时，大剧院出现了少有的全场起立鼓掌的景象。许多观众眼中含着泪水，开心地鼓掌叫好。那个夜晚，令许多人至今难以忘怀。

首演有力证明，艺术品质是票房的根本号召力。第二天，各大报纸纷纷出现对《悲惨世界》的赞美之声，而观众们的口碑成为最有力的宣传。之后，票房雪球开始滚动起来，短短一个多星期，21场票房一售而空。演出的最后一场，500元一张的演出票在“黄牛”手中卖到2000元。《悲惨世界》在众人的欢呼声中结束了上海之行。

这一“破冰之旅”对于麦金托什公司显然具有非同一般的意义，这意味着一个未来的巨大市场的开始，走好第一步，显得极其重要。世界最著名的音乐剧制作人卡麦隆·麦金托什还特意自己掏钱，为这次中国之行请来了阔别《悲惨世界》长达8年的金牌“冉阿让”扮演者——科姆·威尔金森，并精心挑选了许多最好的演员。麦金托什说，我把这些最棒的演职人员集中一起，就是要给上海带来最好的《悲惨世界》。

百场奇迹——从《猫》到《剧院魅影》

因为成功引进《悲惨世界》，上海大剧院不仅熟悉了引进音乐剧的流程，也锻炼了一支能够配合国外音乐剧演出规范的专业团队，这些都为后来继续引进音乐剧，加大了谈判砝码。2002年9月，上海大剧院与另一家世界级音乐剧公司——韦伯旗下的真正好公司签署了一揽子协议，先于2003年3月底引进《猫》，连演53场，然后于2004年年底引进《剧院魅影》，计划连演97场。

连续引进两部剧目，显示了上海大剧院对音乐剧引进的信心。在宣传和运营之始，大剧院喊出了简洁而响亮的口号——“猫来了”。当时，《猫》虽然不能算是艺术品质最高的音乐剧，却是国人心目中最知名的剧目之一。这很大程度是因为那首歌曲《回忆》（Memory）。因为有了《悲惨世界》的铺垫和《猫》的知名度，《猫》的初期销售比《悲惨世界》显得更受青睐。

值得一提的是，正当《猫》成功演出过半，国内出现SARS疫情，许多城市都关闭了大型演出场所。上海市委听取了上海大剧院的意见，结合本地情况，作出了继续开放上海大剧院的决定。那一期间观众们都带着口罩来观看演出，大剧院全体员工承受着想象不到的巨大压力。在这样的严峻情况下，《猫》依然取得了平均86％的上座率，获得成功。SARS疫情结束后，上海市委认为，《猫》的持续上演对稳定上海民心起到了巨大作用。

从《猫》到《剧院魅影》，有近一年半的时间，在这期间，上海大剧院与美国亚洲百老汇公司合作，在2004年3月推出了家喻户晓的百老汇音乐剧《音乐之声》，连演35场，票房接近100％。

一部部剧目的引进和成功上演，已渐渐显示出上海大剧院在音乐剧产业发展进程中的领跑者姿态。在为《剧院魅影》做宣传期间，上海大剧院提出了音乐剧三步走的战略：第一步，先引进国外经典名剧，培育音乐剧市场；第二步，制作中文版的经典音乐剧，由中国人自己演出和运营，借此培育本土化的专业演员和运营人才；第三步，以国际眼光和专业方式来创作和制作本土音乐剧。这一设想如今看来已经比较清晰，也彰显了上海大剧院在音乐剧发展的雄厚实力和未来远景。

《剧院魅影》于2004年12月18日上演，97场演出几乎场场售空。由于最后几场依然一票难求，上海大剧院又增加3场，达到了百场演出，取得辉煌成功。同年，《剧院魅影》项目毫无争议地获得中国演艺协会颁发的年度最佳节目引进奖。

全新模式——《狮子王》

2005年2月6日，以上海大剧院这一核心品牌为引领，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海民族乐团、上海歌剧院等众多演艺机构组建了上海大剧院艺术中心。这是一个面向市场、面向大众、负担城市演艺文化的核心功能，具有演出创作、剧场服务和市场运营功能的新型的演艺文化集团。

上海大剧院的品牌定位是坚持“国际性、艺术性和经典性”。而在不断推出“一流艺术作品、一流艺术服务、一流艺术教育”的基础上，如何以新的商业模式开掘音乐剧这一新的演艺细分市场，如何在新的演艺平台下打造上海大剧院在音乐剧运营方面的品牌新形象，成为上海大剧院思考的一个重要战略问题。

经过多方考察，百老汇最热门的音乐剧《狮子王》成为下一部引进的重要考虑对象。音乐剧《狮子王》（The Lion King）由迪士尼公司于1997年11月13日推出，几乎获得了所有音乐戏剧界的大奖。它是迪士尼戏剧品牌中“经典与时尚”的最佳诠释作品，也是中国迄今为止引进的制作最新的音乐剧巨制。目前已有超过3400万人观看过该剧，在伦敦、纽约的演出仍在续写场场爆满的票房纪录。如果上海大剧院能引进该剧，将使中国成为除英国、美国、澳大利亚外的第四个演出英文原版《狮子王》的国家,上海将成为英文原版《狮子王》亚洲首演地。

经过多轮艰苦而富有成效的谈判，大剧院与迪士尼总部及戏剧公司本着战略合作的共识，最终于2005年2月8日签署了正式合同。总成本预算与2004年运作的100场《剧院魅影》相当，而这部音乐剧的制作投资、舞美规模、艺术水准要远远超出以往引进的任何一部音乐剧。比如《剧院魅影》的舞美道具用了23个集装箱，而这次《狮子王》为33个集装箱，需3架波音747货机装运。值得一提的是，此次《狮子王》的来沪班底是百老汇澳大利亚常驻巡演团，而非以往的国际巡演团，因此，迪士尼公司特别中断了在澳大利亚的巡演计划，专程来沪演出。

应该说，在以往音乐剧的引进过程中，我们培育了忠实观众、锻炼了运营团队、塑造了自身品牌、积累了市场经验，而此次《狮子王》的引进，我们则开始思考并实践新的商业运作模式。《狮子王》的运营区别于以往4部音乐剧，首次采用国际通行的音乐剧运作商业模式，以项目品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4000万元贷款。同时，在社会赞助方式上也有所变化。2004年的《剧院魅影》采用一家首席赞助商，但这次大剧院则放弃“首席赞助”这一概念，转而寻求多家企业共同参与。这改变了以往“唯一”指定的赞助方式，而是可以来邀请更多企业支持《狮子王》，寻求平等而多元的赞助合作方式。可以说，在音乐剧的运营上，上海大剧院已经从过去的剧目运营开始走向品牌运营和资本运作。这一举措是国际通行的做法，但对大剧院来说确是第一次，对中国演艺市场也是第一次，这种演艺运作的商业模式也使得上海大剧院有可能做大、做强、做优未来的音乐剧产业。

近年来，上海大剧院已经拥有了运作音乐剧项目的品牌号召力、专业化团队和市场运营能力，并开始参与投资建设专业化的音乐剧剧场。我们的目标就是努力使上海大剧院成为中国音乐剧产业运作领域中最重要的产品运营商，从而使上海成为继美国纽约、英国伦敦之后的世界音乐剧产业发展的重要城市。同时，通过此类重大项目的运作，为上海演艺文化产业的发展提供有益的经验和成功的模式。

产业运作——东方音乐剧公司

自《狮子王》开始，上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。尽管这些年本土音乐剧在中国发展很快，但无论是创作实力还是制作机制，市场推广还是营运持续能力，都不尽如人意。音乐剧产业链的许多环节还不成熟。新创原创剧目“雷声大，雨点小”，绝大多数剧目无法收回成本。

形成这一状况的原因有很多。事实上，即便是在音乐剧产业发展极其成熟的英美国家，音乐剧创作的成功概率也很低，大约是1∶5，也就是说5部音乐剧中只有一部能够真正盈利。然而，我们的音乐剧环境却不仅仅是创作问题，还包括方方面面，其中，缺少专业化的演员梯队和舞台技术人员，缺少强大的品牌推广能力、缺少规范的制作模式、缺少专业化剧院硬件，特别是没有成功的商业模式，都是制约音乐剧产业发展的重要因素。

上海大剧院经过全面而审慎的研究后发现，目前中国音乐剧产业发展的道路不外乎两条：一是“自主创新”之路，一是“本土化”之路。在考量了目前国内创作状况、制作规范、营运水准、人才配备、品牌营销、市场状况等诸多音乐剧产业化重要构成要素之后，上海大剧院认为如今走“自主创新”之路依然代价巨大，博弈成本高昂。而选择“本土化”道路，借助国际专业音乐剧公司的品牌资源和制作规范，采用国际通行的商业运作模式，完成音乐剧产业化资源的互补，打造和完善中国音乐剧的产业链，才是一条尽快实现音乐剧产业目标的捷径。

基于这样的战略思考，2005年3月3日，上海大剧院与卡麦隆·麦金托什有限公司正式达成意向，将在上海组建音乐剧合资公司——东方音乐剧公司，在未来10年推出多部中文版的西方经典音乐剧。上海大剧院最后选择卡麦隆·麦金托什有限公司合作，正是看中了对方拥有丰富的剧目版权和专业化规范化的制作水准，而上海大剧院所提供的演艺平台和品牌影响力，在中国也具有独特的优势。此举不仅是技术和资源上的合作，更是着眼于未来的长期战略合作。通过这一举措，上海大剧院将可以借助上海大剧院艺术中心强大的演艺资源和品牌影响力，结合国外音乐剧公司的剧目品质优势和专业制作实力，打造上海音乐剧产业孵化平台，其目标就是要实现以成熟的商业模式和本土化的人才团队制作中国自己的音乐剧。

选择音乐剧“本土化”的道路，并不意味着放弃“自主创新”，这只是处于战略选择的先后考虑。因为在目前国内创作力量还不成熟、创作环境还不完善、艺术市场还不充分的情况下，“本土化”更能够让我们培育和壮大国内音乐剧市场，规范音乐剧制作，培育专业的音乐剧经营团队，形成成熟的商业模式。而这一切因素，必定会在不久的将来，反馈于本国的“自主创新”，更快地发展具有中国特色的音乐剧产业。这才是“本土化”最积极的意义所在。

在上海大剧院未来的发展蓝图中，经典音乐剧名剧的引进、音乐剧的“中文版”、音乐剧的“中国原创”，将会成为并行不悖的三大组成部分，共同促进音乐剧这一现代的戏剧艺术样式在上海乃至全国的发展。如今，音乐剧对上海大剧院已不仅仅是一条令人骄傲的过往，更象征着未来音乐剧产业发展的辉煌前景。