《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼，受到印度人“世界经济舞台正被夷平，而你们这些美国人并没有做好准备”的震撼，写作出版了新书《世界是平的》（《The World is Flat》），荣获《金融时报》与高盛2005年度最佳商业图书奖。评委们认为，这本一年来全球最畅销的商业书籍以丰富生动的语言描述了全球化带来的挑战和益处，提出了“现代商业课题中最令人瞩目和引人入胜的真知灼见”。弗里德曼的新书，还为我们透视联想换帅事件，提供了新的视角。
戴尔是3.0版本全球化的最好范式
弗里德曼提出了三个版本的全球化概念：1.0版的全球化，主要是国家的全球化，时间为1492年至1820年，这一轮全球化将世界从“大号”缩到“中号”；2.0版的全球化，是公司的全球化，从二战后到2000年，这期间世界从“中号”缩为“小号”；3.0版的全球化，从2000年开始，将世界从“小号”缩为“极小号”，这一阶段的驱动力则是软件和网络，主体则是个人，因此是个体的全球化。戴尔模式是3.0版本全球化的最好范式。
戴尔破除了高科技的神话，全凭点到点的商业模式，造就遥遥领先之势。戴尔模式丰富多彩。从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔像一个组装商，像一个渠道商，像一个投资银行，更像一个设计师。
戴尔模式，与那些一人定乾坤的公司不一样，它的“世界是平的”。戴尔模式起作用的是巨大的体系。一个司令离开他的团队和体系，可能一事无成。那些把戴尔在亚洲的成长，归结为区域领导人作用的想法，是用传统的纵向思维来透视了一个“平的世界”，没法接近现实。在戴尔模式那个平的世界里，没有司令与士兵，跟顾客的距离决定了说话的分量，只有那些掌握客户最新动向的人，才最有权威的。把戴尔模式区域上的成功庸俗化为领军人物的能耐，是一种危险。威廉·阿梅里奥这个戴尔的副总裁来了，戴尔模式就真能平移过来吗？
一个纵的架构复制一个横的体系：难！
联想换帅事件深深打上了联想保密之强的烙印。知道这个事件的仅限于少数几个高层，不会有专门的班子从多方面论证可行性，更不会有来自一线员工的声音。这种令一个体系所有人感到震惊的高端决策模式，在商业史上屡见不鲜。可是在一个日益变平的世界中，则要经受严峻考验。托马斯·弗里德曼特别强调“横向思维”。原有的价值观是建立在纵向指挥和控制的基础之上，而现在则转化为横向模式，通过沟通与协作实现。或许杨元庆与柳传志都还没有来得及读《世界是平的》。否则，他们的思维模式，一定不会停留在依靠一个至高无上的人在那里偶尔高瞻远瞩一番。
而且，如何复制这个强大的体系，绝不是目标紧盯着短期利润就可以做到的。联想换帅，用联想集团董事局主席杨元庆的话说是：“现在我们进入了新的阶段，对盈利性增长的要求更高。”所有的公司都追求利润。要么以长期利润为侧重，要么以短期利润为转移。现在杨元庆提出“新阶段”，反映了联想追求短期利润之急切程度。无论是高科技还是商业模式，要想创造自己的蓝海，必须有一个长期的投入计划和坚定不移的执行能力。现在联想在短期利润的压力下，急切地抛弃高科技基因，转而求取模式力量，想从无到有复制一个巨大的体系，成功的可能性很小。
只要抓住企业思维因果逻辑这个文化基因的根本，搭建一个面对客户的开放源平台，抓住电子消费品大规模生产时代终结所形成的转机，不是没有可能。海尔的“人单合一”已经提供了一个成功的样板。但是，对于联想这不下于一场根本的革命。革命的对象正是联想宝塔式架构与巨大的惯性思维体系。联想会出现出井伸之那样自己革自己的命的领袖人物吗？让我们拭目以待。
原始出处：王育琨著，《全球化之舞》，北京师范大学出版社2006年2月。
作者： 王育琨 | 2006年02月05日 博客网
